5 Βασικά χαρακτηριστικά ενός επιτυχημένου Επιχειρηματία

Σκέφτομαι ότι πολλά μπορούν να ειπωθούν για το αν μπορεί κάποιος να γίνει επιχειρηματίας σε μια τόσο δύσκολη οικονομικά εποχή. Με δική σου επιχείρηση ειδικά αν κρατήσεις την κύρια ασχολία σου όσο μπορείς περισσότερο, αποκτάς ευελιξία αν τα πράγματα δεν έρθουν έτσι όπως τα έχεις σχεδιάσει. Αλλά το να στήσεις δική σου επιχείρηση σίγουρα δεν είναι εύκολο για τον καθένα. Υπάρχουν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά που μπορούν να αυξήσουν τις πιθανότητες κάποιου να επιτύχει σαν επιχειρηματίας. Χωρίς αυτά τα χαρακτηριστικά όμως, είναι δύσκολο να τα καταφέρεις ακόμα και με τις καλύτερες ιδέες και προοπτικές.


Πειθαρχία: Η πλειοψηφία των ειδικών σε θέματα επιχειρηματικότητας ισχυρίζεται ότι δεν μπορείς να καταφέρεις τίποτα χωρίς όραμα και δημιουργικότητα, αλλά αυτό από μόνο του δεν είναι αλήθεια. Αντ’ αυτού το χαρακτηριστικό που δεν μπορεί να λείπει από κανένα επιχειρηματία είναι η πειθαρχία. Για να μετατρέψεις μια ιδέα σε επιχείρηση, πρέπει να διαθέτεις την πειθαρχία να ξοδέψεις χρόνο σε μη ενδιαφέροντα αλλά ουσιώδη πράγματα όπως η τήρηση βιβλίων, αντί να ξοδεύεις χρόνο να κάνεις κάτι που σου αρέσει. Όταν είσαι εσύ το αφεντικιό, δεν υπάρχει κανείς να κάνει την δουλειά εκτός από σένα και δεν μπορείς να κάνεις κάτι στην αρχή για να το αποφύγεις αυτό. Σίγουρα ένας σοβαρός επιχειρηματίας θα σκεφτεί ότι δεν πρόκειται να επαναπαυθεί όμως είναι δύσκολο να τον πείσεις ότι μια «εξαίρεση» δεν θα τον βλάψει, και κυρίως να τον αποτρέψεις από το να γίνει αυτή η «εξαίρεση», καθημερινή συνήθεια.

Ηρεμία: Πολλά πράγματα μπορούν να πάνε στραβά όταν διευθύνεις μια επιχείρησή. Αλλά όταν είστε υπεύθυνοι για μια επιχείρηση, πρέπει να είστε σε θέση να κρατήσετε την ψυχραιμία σας σε οποιαδήποτε κατάσταση. Οποιαδήποτε άλλη αντίδραση, εάν χάνετε την αυτοσυγκράτηση σας ή αγχώνεστε, μεγαλώνει το πρόβλημα. Αντίθετα, ένας καλός επιχειρηματίας πρέπει να έχει τη δυνατότητα να κρατηθεί ψύχραιμος σε μια έκτακτη ανάγκη ή μια κρίση. Μπορεί να μην καταστήσει το πρόβλημα ευκολότερο για να λυθεί, όμως σίγουρα δεν θα το κάνει δυσκολότερο. Εάν ένας επιχειρηματίας μπορεί να διαχειριστεί την αποτυχία χωρίς απογοήτευση ή θυμό, μπορεί να κινηθεί μετά προς την επιτυχία.

Προσοχή στη λεπτομέρεια: Σαν επιχειρηματίας, εκτός αν το κεφάλαιο ήρθε ουρανοκατέβατο, ακόμα και μικρά έξοδα μπορούν να σας στοιχήσουν ακριβά. Η προσοχή στην λεπτομέρεια είναι αυτή η οποία θα κάνει μια μικρή επιχείρηση να επιτύχει έναντι του ανταγωνισμού και θα κρατήσει χαμηλά τα κόστη. Θα γίνεται όλο και πιο δύσκολο να επικεντρώνεσαι στην λεπτομέρεια αλλά το να παραβλέπεις μικρά προβλήματα ως ασήμαντα θα έχει σαν αποτέλεσμα να συσσωρεύονται και τελικά να δημιουργούν κρίσεις. Μετά που θα αναπτυχθεί η επιχείρηση, ο επιχειρηματίας μπορεί να προσλάβει κάποιον να ανησυχεί για τις λεπτομέρειες, στην αρχή όμως μόνο ένα άτομο μπορεί να πάρει την ευθύνη

Ανοχή κινδύνου: Κανένας επιχειρηματίας δεν πρέπει να θεωρεί τίποτα δεδομένο. Ακόμα κι αν ένα προϊόν φαίνεται καλό, η αγορά μπορεί να αλλάξει, η αποθήκη μπορεί να καείκαι ένα σωρό άλλες ατυχίες μπορούν να προκύψουν που θα επηρεάσουν την βιωσιμότητα της επιχείρησης. Εμπεριέχει μεγάλο ρίσκο να διοικείς κάτι δικό σου γιατί ενώ πάντα υπάρχει η προστασία της ασφάλισης, δεν μπορείς να το θεωρήσεις σίγουρη επένδυση. Ακόμα χειρότερα, αν κάτι πάει λάθος, είναι πάντα ευθύνη του επιχειρηματία, ανεξάρτητα από το ποια ήταν η πραγματική αιτία. Δεν χρειάζεται να πάρεις μεγάλα και ανούσια ρίσκα, όμως θα πρέπει να μπορείς να αναγνωρίζεις μέχρι που σε παίρνει και πόσο πολύ μπορείς να αντέξεις μια απώλεια αν προκύψει.

Ισορροπία: Μπορεί να το παρακάνεις με οποιοδήποτε χαρακτηριστικό. Υπάρχει ένα σημείο όπου η προσοχή στην λεπτομέρεια γίνεται εμμονή ή η ψυχραιμία να μετατραπεί σε αναισθησία. Σαν επιχειρηματίας, πρέπει να εξισορροπείς αυτά τα χαρακτηριστικά και να εκμεταλλεύεσαι τις ευκαιρίες χωρίς να φτάνεις στα άκρα. Όπως σαν επιχειρηματίας δεν χρειάζεσαι κάποιον να σε αναγκάζει να δουλεύεις με το ζόρι, έτσι και δεν χρειάζεσαι κάποιον να σε στέλνει σπίτι όταν τελειώσεις. Αν δουλεύεις για τον εαυτό σου πρέπει να αποφασίσεις πως θα ισορροπήσεις την εργασία σου με την προσωπική σου ζωή, και αν έχεις και μια κύρια δουλειά να προσθέσεις στην εξίσωση, τότε η ισορροπία γίνεται ακόμα πιο περίπλοκη.

Τα παραπάνω χαρακτηριστικά δεν είναι χαρακτηριστικά με τα οποία γεννιέται κάποιος. Μερικοί άνθρωποι φαίνεται ότι τα εξελίσσουν σε μεγαλύτερο βαθμό και είναι αυτό που ονομάζουμε επιχειρηματικό πνεύμα – όμως μπορούν να διδαχθούν. Δεν είναι το ευκολότερο πράγμα αλλά δεν είναι και ακατόρθωτο

Διαχείριση Πελατειακών Σχέσεων

Η ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΑΦΟΣΙΩΣΗΣ

Ειδικοί σε θέματα αφοσίωσης πελατών συμφωνούν ότι οι «πιστοί» πελάτες παραμένουν περισσότερο καιρό και αγοράζουν πιο συχνά καθοδηγούνται από τη θέλησή τους να συνεχίσουν να συνεργάζονται με την εταιρεία, με αποτέλεσμα οι εταιρείες να απολαμβάνουν αύξηση των εσόδων και της κερδοφορίας τους. Σε πολλές περιπτώσεις, οι πελάτες συνεχίζουν να συνεργάζονται με επιχειρήσεις επειδή δεν έχουν καμία άλλη εναλλακτική λύση ή επειδή τα προβλήματα που μπορεί να προκαλέσει η διακοπή μιας συνεργασίας είναι μεγάλα.

Είναι σημαντικό να μη συγχέονται οι «παγιδευμένοι» πελάτες με τους «αληθινά πιστούς» πελάτες, οι οποίοι έχουν θετική άποψη για μια εταιρεία και θα τη συστήσουν στους φίλους και τους συναδέλφους τους. Όπως προέκυψε από την έρευνα, οι διευθυντές επιχειρήσεων δείχνουν να κατανοούν την έννοια της αφοσίωσης, αφού το 64% προσδιορίζει -μεταξύ άλλων- την αφοσίωση πελάτη ως τη συμπεριφορά επαναλαμβανόμενης αγοράς. Στην ίδια έρευνα, το 58% θεωρεί αφοσιωμένο ένα πελάτη που συστήνει μια εταιρεία στους φίλους και τους συναδέλφους του, και το 54% αυτόν που νιώθει συναισθηματική δέσμευση προς την εταιρεία.

Τέλος, μόνο το 32% των ερωτηθέντων θεώρησε αφοσιωμένο τον πελάτη που ξοδεύει περισσότερα με την πάροδο του χρόνου. Σχετικές, επίσης, έρευνες, έχουν καταδείξει ότι
η διατήρηση των υπαρχόντων πελατών κοστίζει ουσιαστικά λιγότερο σε μια επιχείρηση
από την απόκτηση νέων. Παράλληλα διαπιστώνεται ότι η μέση επιχείρηση έχει 60 - 70%
πιθανότητες επιτυχίας για μια νέα πώληση στους ήδη ενεργούς πελάτες της, 20 - 40% πιθανότητες πώλησης στους πρώην πελάτες της και μόνο 5 - 20% σε νέους. Στον τομέα
της αφοσίωσης πελατών δεν υπάρχει υποκατάστατο για την καλή έρευνα και τον
προγραμματισμό. Ανεξάρτητα από το μέγεθος ή τον τύπο της επιχείρησης, θα πρέπει να
έχουν γίνει κατανοητοί οι λόγοι για τους οποίους οι πελάτες μένουν ή φεύγουν.
Η πελατοκεντρική αυτή οπτική διαφωτίζει τους διοικούντες για τη συμπεριφορά των
πελατών τους και έτσι καθιστά πιο εύκολη τη δημιουργία κερδοφόρων στρατηγικών
αφοσίωσης.

Πολύ συχνά αποκτώνται και διατηρούνται μη κερδοφόροι πελάτες. Μερικές επιχειρήσεις
κάνουν το σφάλμα να αποκτούν νέους πελάτες κάνοντας προσφορές και εκπτώσεις, και
στη συνέχεια διερωτώνται γιατί οι ίδιοι πελάτες μετακινούνται στους ανταγωνιστές τους
όταν αυτοί κάνουν κάποια αντίστοιχη προσφορά. Το αποτέλεσμα είναι υψηλές απώλειες
και πελατειακή βάση με μικρό περιθώριο κέρδους. Η διατήρηση των σωστών πελατών
είναι λοιπόν κρίσιμη για αποτελεσματικό CRM.

Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ των πελατειακών σχέσεων, όπως μπορούμε να αποδώσουμε το σχετικό
όρο, πρόκειται για μια μεθοδολογία που θέτει τον πελάτη στο επίκεντρο της επιχειρηματικής
διαδικασίας. Στόχος του πελατοκεντρικού χαρακτήρα CRM είναι η διαχρονική πώληση
και εξυπηρέτηση πελατών, πιστών στα προϊόντα και τις υπηρεσίες, μέσα από ένα συγκεκριμένο σύστημα διαχείρισης. Τα ποσοστά απώλειας πελατών, όπως προκύπτει από έρευνα του CRMGuru είναι σήμερα υψηλότερα από ποτέ, και οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν έχουν ακόμη βρει τον τρόπο να σταματήσουν την «αιμορραγία», αφού μολονότι οι επιχειρήσεις δηλώνουν προσηλωμένες στην «αφοσίωση» των πελατών τους, τα συστήματα διοίκησης και οι προϋπολογισμοί τους δεν φαίνεται να συνηγορούν σε αυτό.

Έγκαιρη πρόβλεψη

Το να προβλέψει μια επιχείρηση τις πιθανές απώλειες πελατών δεν είναι καθόλου εύκολη υπόθεση. Οι ειδικοί τονίζουν ότι ένα μικρό μόνο ποσοστό των καταναλωτών θα παραπονεθεί, καθώς -σύμφωνα με έρευνες μόνο ένα 4% των δυσαρεστημένων πελατών μιας επιχείρησης διαμαρτύρεται. Οι ίδιες έρευνες αναφέρουν πως το υπόλοιπο 96% απλώς εγκαταλείπει την επιχείρηση, και το 91 % δεν επιστρέφει ποτέ. Ύστερα από έρευνες σχετικά με την αφοσίωση πελατών, δημιουργήθηκε ένας κατάλογος από έξι δείκτες που καταδεικνύουν αν ένας πελάτης προτίθεται να διακόψει οριστικά τη συνεργασία με κάποια εταιρεία.

Αυτό συμβαίνει όταν:
• Η ανταπόκριση σε προτάσεις συστάσεις πελατών έρχεται αργά.
• Η επικοινωνία των πελατών με τα ανώτερα στελέχη της επιχείρησης γίνεται ολοένα πιο δύσκολη.
• Η ροη πληροφοριών και δεδομένων για τους πελότες επιβραδύνεται.
• Τα μελλοντικά σχέδια γίνονται όλο και πιο βραχυπρόθεσμα.
• Ένα ή περισσότερα από τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες παύουν να διανέμονται.
• Ο όγκος εργασιών επιχείρησης - πελάτη μειώνεται.
Μολονότι κάποιοι από τους παραπάνω δείκτες αφορούν περισσότερο στις σχέσεις επιχείρησης προς επιχείρηση
(Β2Β), όλοι διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο ακόμη και στις σχέσεις επιχείρησης προς καταναλωτή (B2C).

Πώς να διατηρήσετε ή να ξανακερδίσετε τους πελάτες σας
Στην έρευνα του CRMGuru, το 83% των πελατών δήλωσε ότι ένα συγκεκριμένο γεγονός προκάλεσε την απόφαση τους να στραφούν σε κάποιον ανταγωνιστή. Τις περισσότερες φορές, οι πελάτες αυτοί συνεργάζονταν με μια επιχείρηση για μεγάλο διάστημα.
Συχνά η τελευταία ένδειξη ότι κάποιος καταναλωτής, πρόκειται να φύγει, δεν γίνεται αντιληπτή από τις επιχειρήσεις, ενώ οι πελάτες ανέφεραν ότι εκπρόσωποι των εταιρειών που ήρθαν σε επαφή μαζί τους δεν τους φέρθηκαν ευγενικά ή ότι κάποια συναλλαγή έγινε με λανθασμένο τρόπο. Στις περισσότερες από τις περιπτώσεις που υπήρξε πρόβλημα, η αίσθηση των πελατών ήταν ότι το πρόβλημα δεν έγινε αντιληπτό από τις επιχειρήσεις. Οι ειδικοί αναφέρουν ότι η διατήρηση των καλών πελατών ή η επανάκτηση απολεσθέντων
πελατών μπορεί να επιτευχθεί ακολουθώντας τα παρακάτω βήματα:

• Προσδιορίζουμε τις πιθανές απώλειες
• Επικοινωνούμε με τους πελάτες
• Ακούμε τους ανθρώπους της «πρώτης γραμμής»
• Συμπεριφερόμαστε καλά στους πολύτιμους πελάτες
• Είμαστε δίκαιοι, ακόμα και όταν δεν είμαστε υποχρεωμένοι
• Χρησιμοποιούμε τα «εμπόδια εξόδου» με προσοχή
• Κερδίζουμε ξανά τους σωστούς πελάτες.

1) Προσδιορίζουμε τις πιθανές απώλειες

Εάν διατηρείτε αρχείο, χρησιμοποιήστε το για να «πιάσετε το σφυγμό» της πελατειακής σας βάσης. Οι εταιρείες πιστωτικών καρτών π.χ. μπορούν απλά να ελέγξουν το επίπεδο δραστηριότητας των πελατών. Εάν μειώνεται, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα ο πελάτης να μην ανανεώσει όταν έρθει η ώρα. Ακριβώς όπως το συναίσθημα διαδραματίζει βασικό ρόλο στην απόφαση των πελατών να διακόψουν μια συνεργασία, έτσι μπορεί να λειτουργήσει και θετικά για τη διατήρησή της. Οι εμπειρογνώμονες τονίζουν ότι ακόμη και μια υποτυπώδης ενέργεια επικοινωνίας με τους απολεσθέντες πελάτες μπορεί να επιφέρει τεράστιες «επιστροφές», καθώς εκτός από το λογικό και εμπορικό επίπεδο μιας συνεργασίας, οι άνθρωποι θέλουν να νιώθουν- ότι οι επιχειρήσεις ενδιαφέρονται γι' αυτούς.

2) Επικοινωνούμε με τους πελάτες

Ο Hughes αναφέρει πως έχει διαπιστωθεί ότι η επικοινωνία, τηλεφωνικώς, με ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, με κανονικό ταχυδρομείο η -εάν χρειαστεί- προσωπικά, μπορεί να συγκρατήσει κάποιον_ πελάτη που βρίσκεται στα πρόθυρα της φυγής. - Η ανθρώπινη επαφή έχει μεγάλη σημασία. Ως σύμβουλος της BMW, ο Hughes εφάρμοσε μια συστηματική σειρά επαφών καθ' όλη τη διάρκεια του έτους, ξεκινώντας με ένα πακέτο υποδοχής συμπεριλαμβανομένου και ενός περιοδικού. Στο τέλος της περιόδου προωθούνταν τα νέα προϊόντα που θα ήταν σύντομα διαθέσιμα. Σύμφωνα με τον Hughes, η ασφαλιστική εταιρεία Travelers, ένας από τους μεγαλύτερους παρόχους προσωπικών ασφαλειών των Ηνωμένων Πολιτειών, διαπίστωσε ότι εάν οι πράκτορες τηλεφωνούσαν στους πελάτες τους κάθε χρόνο για να τους υπενθυμίσουν τις παροχές τους, τότε θα ήταν λιγότερο πιθανό οι τελευταίοι να διακόψουν τα ασφαλιστικά τους προγράμματα. «Το γεγονός ότι κάποιος τους κάλεσε και τους μίλησε, τους ενθαρρύνει να παραμείνουν» σημειώνει ο ίδιος.

Τονίζει επίσης ότι ήταν πολύ εύκολο να αποδειχθεί η επίδραση της επικοινωνίας, ελέγχοντας τη συμπεριφορά εκείνων των πελατών που δεν κλήθηκαν. Η εταιρεία εκμεταλλεύθηκε το «συναίσθημα» για να αποτρέψει τους πελάτες ακόμη και να σκεφθούν να φύγουν, στέλνοντας κάρτες στα γενέθλιά τους και σε άλλες περιπτώσεις.

3) Ακούμε τους ανθρώπους της «πρώτης γραμμής»

Το να ακούτε τους ανθρώπους που μιλούν απευθείας με τους πελάτες είναι ένας κανόνας που τονίζουν όλοι οι σύμβουλοι επιχειρήσεων. Τα τμήματα εξυπηρέτησης πελατών, οι επιφορτισμένοι με αυτό το ρόλο υπάλληλοι είναι η «Χοάνη» στην οποία εισέρχονται όλες οι δυσλειτουργίες, τα λάθη, οι παραλείψεις και ανακολουθίες μιας επιχείρησης προς τους πελάτες της. Οι άνθρωποι της επιχείρησης που επικοινωνούν με τους πελάτες είναι οι πρώτοι που μαθαίνουν τι τους ενοχλεί.

4) Συμπεριφερόμαστε καλά στους πολύτιμους πελάτες

Πολλοί σύμβουλοι συστήνουν στις εταιρείες να ρωτούν τους πελάτες τους τι τους αρέσει περισσότερο, τι «συμπαθούν» σε αυτές και πώς αισθάνονται για κάποιο προϊόν σε σχέση με αντίστοιχα ανταγωνιστικά προϊόντα. Εάν η έρευνα δείξει ότι ο πελάτης κινείται μόνο από συναλλαγή σε συναλλαγή, τότε το επίπεδο αφοσίωσης του πελάτη είναι χαμηλό και οι πιθανότητες να εγκαταλείψει την εταιρεία υψηλές. Όταν καθορίζεται από μία επιχείρηση ο τρόπος διατήρησης των πελατών της, πρέπει να αποφασίζεται και το ποιοι είναι οι πιο πολύτιμοι πελάτες στους οποίους πρέπει να επικεντρωθεί. Προκειμένου να γίνει πιο εύκολος ο εντοπισμός αυτών των πελατών, οφείλει η επιχείρηση να καθορίσει:
α) τη μακροπρόθεσμη αξία ενός πελάτη και
β) την πιθανότητα να φύγει άμεσα από την εταιρεία.

5) Να είμαστε δίκαιοι, ακόμη και όταν δεν είμαστε υποχρεωμένοι

Η «δικαιοσύνη» παίζει πολύ σημαντικό ρόλο στην οικοδόμηση αφοσίωσης πελατών. Σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε εταιρεία κινητής τηλεφωνίας, βρέθηκε εξαιρετικά υψηλό το ποσοστό απωλειών σε ένα τμήμα της πελατειακής βάσης. Οι πελάτες που άνηκαν σε αυτό το τμήμα είχαν κλείσει μεγάλα συμβόλαια, μέσω επιθετικών πωλήσεων. Οι πελάτες αυτοί είτε έφευγαν επειδή έβρισκαν κάποια καλύτερη προσφορά, είτε επειδή αντιλαμβάνονταν ότι το πακέτο που αγόρασαν δεν ήταν το κατάλληλο για τις ανάγκες τους.

Η έρευνα κατέδειξε επίσης ότι οι πελάτες που παρέμειναν περισσότερο ήταν αυτοί που πίστευαν ότι είχαν το καλύτερο συμβόλαιο με βάση τις δικές τους ανάγκες. Μόλις η εταιρεία άρχισε να προσφέρει τις σωστές χρεώσεις για κάθε πελάτη, τα ποσοστά διατήρησης εκτοξεύθηκαν. Έκπληξη προκάλεσε το γεγονός ότι, παρά τη μεγάλη αύξηση της διατήρησης πελατών, οι περισσότεροι καταναλωτές δεν θέλησαν να αλλάξουν τα συμβόλαιά τους. Το συμπέρασμα από τα παραπάνω είναι ότι μόλις μια εταιρεία φερθεί δίκαια στους καταναλωτές, προκύπτει μεγάλη μείωση της απώλειας πελατών με πολύ μικρό επιπλέον κόστος και μεγάλη αύξηση του περιθωρίου κέρδους.

6) Χρησιμοποιούμε τα «εμπόδια εξόδου» με προσοχή

Ένας τρόπος διατήρησης πελατών είναι να καταστήσει η εταιρεία δύσκολο στους πελάτες της να φύγουν. Ορθώνοντας ένα εμπόδιο στην έξοδο του πελάτη, όπως η υποχρέωση αποστολής μιας επίσημης επιστολής πριν από τη λήξη της συνεργασίας, δίνει τη δυνατότητα στην εταιρεία αφενός να κερδίσει χρόνο για την επανάκτηση του πελάτη και αφετέρου να κατανοήσει γιατί τον έχασε. Συγχρόνως, πρέπει να εξουσιοδοτηθεί κάποιος αρμόδιος για να φροντίσει να λυθεί το πρόβλημα γρήγορα και αποτελεσματικά. Πρέπει να είναι αρκετά επιδέξιος και έμπειρος, ώστε να επιτρέψει στον πελάτη, που είναι πιθανότατα δυσαρεστημένος, να εκτονωθεί. «Μη διακόπτετε, μη διαφωνείτε, απλά ακούστε για λίγο»
συμβουλεύουν οι ειδικοί. Δηλώσεις όπως «λυπούμαστε που είχατε πρόβλημα», «παρακαλώ πείτε μας σε ποιες περιπτώσεις είχατε προβλήματα ώστε να μπορέσουμε να σας βοηθήσουμε» κ.λπ., ενθαρρύνουν τους καταναλωτές να εξηγήσουν τι τους δυσαρέστησε και, με αυτό τον τρόπο, να νιώσουν άνετα και να ξανασκεφθούν την απόφασή τους.

7) Ξανακερδίζουμε τους σωστούς πελάτες

Παρά τις οποιεσδήποτε προσπάθειες, κάποιοι πελάτες θα χαθούν. Πώς μπορείτε να ανακτήσετε αυτούς τους πελάτες;
Οι ειδικοί προτείνουν μια προσέγγιση με βάση την κοινή λογική:
• Βρίσκουμε ποιους πελάτες θέλουμε πίσω
• Προσπαθούμε να καταλάβουμε γιατί έφυγαν
• Λύνουμε το πρόβλημα
Τους προσκαλούμε να επιστρέψουν.
Οι σχέσεις που πρέπει να αποκατασταθούν είναι εκείνες που ήταν ισχυρές αλλά διακόπηκαν για κάποιο λόγο. Αυτοί οι πελάτες είναι πολύτιμοι όχι μόνο λόγω των αγορών τους αλλά λόγω των καλών συστάσεων που κάνουν προς τρίτους, πράγμα που ανεβάζει και το ηθικό του προσωπικού, αλλά και βελτιώνει τη γενικότερη εικόνα της επιχείρησης προς τα έξω.

Η χρησιμότητα της διεξαγωγής ερευνών και της ανάλυσης αγοράς

Οι έρευνες μπορούν να βοηθήσουν στην αποκάλυψη του προβλήματος,
αλλά δεν είναι πάντοτε εφικτό να ερευνώνται οι πελάτες, καθώς για πολλές
μικρομεσαίες επιχειρήσεις το κόστος μιας τέτοιας έρευνας μπορεί να είναι
δυσπρόσιτο. Ακόμη όμως και αν διεξαχθεί μια έρευνα, μερικές φορές είναι ήδη αργά.
Μια επιχείρηση που πωλούσε κινητά τηλέφωνα με προπληρωμένες κάρτες
είχε ένα ποσοστό απωλειών της τάξης του 12% ανά μήνα, το οποίο σημαίνει
ότι έχανε ολόκληρη την πελατειακή της βάση μέσα σε ένα χρόνο.
Οι αρμόδιοι υπάλληλοι δεν ήξεραν τι να κάνουν, ενώ δεν ήθελαν και τη
διενέργεία έρευνας, καθώς θεωρούσαν ότι θα ενοχλούσαν τους πελάτες τους,
που δεν θα είχαν την διάθεση να απαντήσουν. Έτσι στράφηκαν στην ανάλυση
της αγοράς (analytics marketing) στην οποία βρέθηκε ο συσχετισμός μεταξύ
του δικτύου πώλησης και των χαμένων πελατών. Από την ανάλυση φάνηκε
ότι εκείνοι που αγόρασαν τα τηλέφωνά τους από μεγάλους εμπόρους δεν ήξεραν
πώς να αντικαταστήσουν τις τηλεφωνικές τους κάρτες όταν αυτές έληγαν. Έτσι,
όταν τα τηλέφωνα έπαυαν να λειτουργούν, αυτοί σταματούσαν και τη χρήση του
τηλεφώνου γενικότερα. Γνωρίζοντάς το πλέον αυτό, η επιχείρηση άρχισε να
εκπαιδεύει τους πελάτες, κάνοντας έτσι ευκολότερη την αγορά νέων καρτών
με επιπλέον χρόνό ομιλίας. Αυτό είχε ως συνέπεια τη μείωση των απολεσθέντων
πελατών; κατά 65%.
Το παράδειγμα αυτό καθιστά σαφές το ότι η ανάλυση αγοράς μπορεί να σας
δώσει ακριβή εικόνα της πελατειακής βάσης.
Με τη βοήθεια της τεχνολογίας, μια επιχείρηση μπορεί να εξαγάγει πολλά χρήσιμα
συμπεράσματα από το παρελθόν, που δίνουν αξία στη σχέση της με τους πελάτες
για το μέλλον. Προγράμματα καταναλωτικής πίστης μπορούν να πραγματοποιηθούν
από επιχειρήσεις όλων των μεγεθών. Είναι χρήσιμο οι μικρές επιχειρήσεις να οργανώνουν
συνεντεύξεις με τους πελάτες τους. Οι συνεντεύξεις μπορούν να πραγματοποιηθούν
πρόσωπο με πρόσωπο, για τους πολύτιμους πελάτες, μέσω τηλεφώνου ή internet για
τους μεσαίας αξίας πελάτες και μέσω ταχυδρομικών επιστολών για τους μικρής
αξίας καταναλωτές.
Ανεξάρτητα από τη μέθοδο που θα χρησιμοποιηθεί τελικά, αυτές οι συνεντεύξεις
(ή έρευνες) μπορούν να παράσχουν χρήσιμες πληροφορίες για:
• Το επίπεδο ικανοποίησης των πελατών
• Προϊόντα /υπηρεσίες που δεν γνωρίζουν οι καταναλωτές
• Τους ανταγωνιστές στην περιοχή δραστηριοποίησης
• Μελλοντικές δαπάνες που ενδεχομένως θα πρέπει να γίνουν ή να αποφευχθούν
• Πώς μπορεί μια επιχείρηση να κερδίσει περισσότερα από όσα δαπάνησε
• Εσωτερικές πολιτικές και διαδικασίες της επιχείρησης.
Τα αποτελέσματα από τέτοιες ενέργειες είναι πολύ χρήσιμα και μπορούν να βοηθήσουν
στη βελτίωση των προϊόντων και των υπηρεσιών, στον καθορισμό των τιμών και τη
διενέργεια προσφορών. Η δε εισαγωγή τέτοιων διαδικασιών σε μια μικρομεσαία
επιχείρηση μπορεί να αποφέρει εντυπωσιακά αποτελέσματα.

Εκτός από περιπτώσεις μονοπωλίων, οι σημερινοί καταναλωτές
μπορούν να αποκτήσουν παρόμοια προϊόντα σε παρόμοιες τιμές
από μια πλειάδα τοπικών και διεθνών προμηθευτών. Οι ειδικοί
εκτιμούν ότι το συναίσθημα διαδραματίζει πολύ σημαντικότερο
ρόλο από την ποιότητα και την τιμή στην απόφαση των πελατών
για αλλαγή προμηθευτή. Η ελλιπής εξυπηρέτηση πελατών είναι ο
πιο συχνός «ένοχος» στη δημιουργία των αρνητικών συναισθημάτων
που εντέλει παρακινούν ένα πελάτη να ... τραπεί σε φυγή. Οι περισσότεροι
καταναλωτές εγκαταλείπουν μια επιχείρηση, επειδή αισθάνονται
ότι για κάποιο λόγο έχουν αγνοηθεί ή δεν έχουν αντιμετωπιστεί
κατάλληλα.

Τα στελέχη, από την άλλη πλευρά, πιστεύουν ότι κύρια αιτία
διαρροής πελατών είναι η τιμή, ωστόσο αυτό ισχύει σε μερικές
μόνο περιπτώσεις. Από προηγούμενη έρευνα του CRMGuru
προκύπτει ότι το 74% των πελατών που διέκοψαν κάποια υπηρεσία
ή τη χρήση κάποιου προϊόντος ανέφερε ως κύρια αιτία την κακή
εξυπηρέτηση. Η δεύτερη αιτία απομάκρυνσης (με ποσοστό 32%)
ήταν η κακή ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών, ενώ το 25%
ανέφερε τις υψηλές τιμές.

Τέλος, η λειτουργικότητα-ευχρηστία του προϊόντος / υπηρεσίας επιλέχθηκε ως κύρια αιτία μόνο από το 14% των ερωτηθέντων. Η έρευνα αποκάλυψε επίσης ότι οι διευθυντές αυταπατώνται σχετικά με τους λόγους για τους οποίους οι επιχειρήσεις τους χάνουν πελάτες. Η αντίληψη αυτή των διευθυντών δεν συμπίπτει με τη γνώμη των πελατών: η «τιμή» θεωρήθηκε ως η κύρια αιτία για την απώλεια πελατών από το 49% των ερωτηθέντων, και ακολουθούν οι «νέες ανάγκες» με 36% και η «εξυπηρέτηση πελατών» με 22%.

Η επιχειρηματικότητα ως καριέρα

Μύθοι και προκαταλήψεις

Υπάρχουν ορισμένες αντιλήψεις και προκαταλήψεις που απωθούν σήμερα τους νέους από το να κάνουν το αποφασιστικό βήμα προς το «επιχειρείν». Τις προκαταλήψεις αυτές τις βρίσκει κανείς στους νέους στο Πανεπιστήμιο όταν συζητά μαζί τους. Οι ίδιες προκαταλήψεις υποθέτω υπάρχουν και στα στελέχη στην αγορά όταν εξετάζουν σοβαρά το τι δουλειά θα κάνουν και πως θα ξεκινήσουν.

Οι αντιλήψεις αυτές είναι συχνά αβάσιμες. Σε μεγάλο βαθμό είναι μύθοι ή μισές αλήθειες που έχουν και αντίλογο. Πέντε είναι οι πιό βασικές:

Πρώτον, λένε, χρειάζομαι μια ιδέα. Εγώ δεν έχω βρει κάτι καλό. Δεύτερο, δεν έχω ένα επιχειρηματικό σχέδιο, ένα πλάνο που θα με κατευθύνει. Τρίτο, χρειάζονται πολλές γνώσεις και ικανότητες, εγώ δεν τις έχω. Τέταρτο, παρόλα αυτά το ρίσκο είναι μεγάλο για μένα. Πέμπτο, η ελληνική αγορά είναι πολύ μικρή για να στηρίξει κερδοφόρα αυτή την ιδέα.

Αυτά τα ερωτήματα πρέπει να απαντηθούν. Να δοθεί μία πιο πραγματιστική, μία πιο θαρραλέα άποψη. Να βοηθηθούν όσοι θέλουν να ξεκινήσουν ώστε να ξεπεράσουν τις αναστολές τους και να σκεφθούν ψύχραιμα και ρεαλιστικά.

Λοιπόν, το πρώτο: «χρειάζεται μια έξυπνη ιδέα». Λίγοι από τους νέους λένε «θα κάνω αυτή τη δουλειά, γιατί και άλλοι κάνουν την ίδια και τα καταφέρνουν». Οι πιο πολλοί θεωρούν ότι για να πετύχουν πρέπει να κάνουν κάτι το διαφορετικό, μια καινοτομία ίσως.

Όμως οι περισσότερες πετυχημένες επιχειρήσεις ξεκίνησαν χωρίς κάποια πρωτότυπη ιδέα. Χωρίς κάτι νέο να τους διαφοροποιεί. Έρευνες στις ΗΠΑ για τις 500 ταχύτερα αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις δείχνουν ότι λίγο-πολύ στην αρχή οι ιδρυτές τους έκαναν ό,τι και οι άλλοι, αλλά καλύτερα και ταχύτερα. Απλά δούλευαν περισσότερο.

Την πρώτη ιδέα στις περισσότερες περιπτώσεις, κάπου 75%, τη βρήκαν από την προηγούμενη δουλειά τους. Άρα χρειάζεται μια πρώτη δουλειά, μια εμπειρία πριν ξεκινήσει κανείς. Η αρχική ιδέα των παραπάνω επιχειρηματιών ήταν περιορισμένης διάρκειας, διήρκεσε για λίγα χρόνια, για λίγο καιρό. Στη συνέχεια έκαναν αλλαγές, μικρές ή μεγάλες. Βρήκαν νέες ιδέες στην πορεία. Πόσες επιχειρήσεις έχουν το ίδιο ακριβώς αντικείμενο δραστηριότητας έστω λίγα χρόνια μετά την ίδρυσή τους;

Εξάλλου, η ελληνική αγορά δεν είναι πάντα έτοιμη να δεχθεί κάτι το καινούργιο για να χρειάζεται πολύ καινοτόμα ιδέα. Ας αναλογισθούμε πόσο καθυστέρησε η αποδοχή των note-books και άλλων προϊόντων. Η αγορά θέλει χρόνο για να δεχθεί το καινούργιο.

Άρα, τι προτείνεται στους φοιτητές και στους υποψήφιους επιχειρηματίες: Ξεκίνα, κάνε την επιχείρησή σου και οι ιδέες σου θα ξεκαθαρίσουν στην πορεία. Ο δρόμος είναι μακρύς, πλούσιος με εμπειρίες, με μάθηση. Η επιχείρηση είναι όχημα στον «πηγαιμό για την Ιθάκη».

Το δεύτερο: «δεν έχω ένα επιχειρηματικό σχέδιο να με καθοδηγεί». Εντάξει, είναι χρήσιμο να υπάρχει ένα καλό σχέδιο απο την αρχή. Δύσκολα μπορεί κανείς να υποτιμήσει την ανάγκη για καλή ανάλυση, για αποτύπωση της πορείας απο την αρχή σε ένα χάρτη οδηγό. Ιδιαίτερα όταν η εκπαιδευτική διαδικασία είναι βαριά προσανατολισμένη στην ανάλυση και στον ορθολογικό σχεδιασμό.

Όμως, αυτό δεν είναι συχνά εύκολο να γίνει. Δεν υπάρχουν στοιχεία για να στηριχθεί κανείς. Επιπλέον κοστίζει πολύ. Όταν δημιουργεί κανείς μια εταιρεία με 50.000, που να βρει άλλα χρήματα να πληρώσει για καλό business plan. Το κυριότερο όμως είναι ότι στη σύχρονη εποχή, οι εξελίξεις τρέχουν διαρκώς. Μέχρι να μελετηθεί πλήρως το εγχείρημα, η αγορά θα έχει αλλάξει, η ευκαιρία θα έχει φύγει, ιδιαίτερα σε ορισμένους κλάδους τεχνολογίας και έντονου ανταγωνισμού.

Αναζητώντας σχετικές έρευνες βλέπει κανείς ότι το επιχειρηματικό σχέδιο δεν είναι ο κανόνας. Τέτοιες έρευνες έχουν γίνει κυρίως στις ΗΠΑ. Πράγματι μία έρευνα των start-ups των ΗΠΑ δείχνει ότι οι εταιρείες που είχαν επιβιώσει τα πρώτα χρόνια λειτουργίας τους δεν ήταν αυτές που έκαναν πολύ αναλυτικό σχεδιασμό και πληθώρα μελετών στο ξεκίνημα. Οι ιδρυτές που έκαναν business plan, που ανέλυσαν πολύ στην αρχή, δεν είχαν (κατά μέσο όρο) μεγαλύτερα ποσοστά επιβίωσης από τους άλλους, που πήγαν με οδηγό την κρίση και την διαίσθηση. Και επίσης, πάλι σημαντικό, μόνο το ¼ περίπου των πιο επιτυχημένων απο αυτές τις ταχύτερα αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις είχαν ένα business plan όταν ξεκίνησαν, όταν αναφερόμαστε βέβαια στις μικρές επιχειρήσεις.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός όμως στις επιχειρήσεις αυτές, φαίνεται να έρχεται μετά το ξεκίνημα. Αφού αναπτύξεις την επιχείρηση και θέλεις να την οργανώσεις, να την ελέγξεις, να την τοποθετήσεις στην αγορά. Στο ξεκίνημα χρειάζεται πολύ τόλμη και αυτοσχεδιασμός και αυτό επιβεβαιώνεται και από την πρακτική των μικροεπιχειρήσεων διεθνώς. Ακόμα και τα venture funds, που είναι φορείς που επιβάλλουν σχεδιασμό, επιβεβαιώνουν αυτή την πρακτική. Οι περισσότεροι επιχειρηματίες που πηγαίνουν για χρηματοδότηση δημιουργούν ένα business plan μόνο και μόνο για να αποσπάσουν πόρους από τους χρηματοδότες, ή για να κάνουν συμφωνίες με τους προμηθευτές. Όχι διότι θέλουν να χαράξουν μία πορεία και τρόπο δράσης μέσω του σχεδίου. Θεωρούν ότι είναι δύσκολο να αποτυπώσουν μια τέτοια πορεία σε σχέδιο διότι απλά τα πράγματα είναι ρευστά. Αλλάζουν πιο γρήγορα από ό,τι γράφονται στα χαρτιά.

Το τρίτο που λένε οι νέοι: «δεν έχω τις απαραίτητες γνώσεις και ικανότητες». Οι γνώσεις και ικανότητες, το ταλέντο, πράγματι παίζουν ρόλο. Καλό να έχει κάποιος πολλές τεχνικές και διοικητικές γνώσεις καθώς και ικανότητες και εμπειρία, πριν ξεκινήσει. Θα έλεγα το ιδανικό μοντέλο θα ήταν να δουλέψει κανείς τρία-πέντε χρόνια μετά την αποφοίτηση, σε διάφορες θέσεις, προτού ξεκινήσει δική του δουλειά. Εκεί θα μάθει, θα δεί πως δουλεύουν οι επιχειρήσεις. Θα βρει ιδέες και θα αποκτήσει γνωριμίες. Αλλά πολύ περισσότερος χρόνος σε μια σταθερή εργασία τείνει να γίνει επικίνδυνος για το επιχειρείν. Η γνώση δεν σταματά ποτέ, αφού συνέχεια μαθαίνει κανείς. Αν καθυστερήσεις για να αποκτήσεις ευρύτερες και σφαιρικές γνώσεις μπορεί να κολλήσεις στην εξαρτημένη εργασία, να μη μπεις ποτέ στο όχημα «επιχείρηση».

Πολλοί πετυχημένοι επιχειρηματίες ξεκίνησαν με περιορισμένες γνώσεις, χωρίς ιδιαίτερη κατάρτιση και εμπειρία. Απέκτησαν γνώσεις στη συνέχεια, στην αγορά. Επίσης, δε φαίνεται να υπάρχει ένα ιδεώδες προφίλ για τον επιτυχημένο επιχειρηματία. Πράγματι ανατρέχοντας στη διεθνή βιβλιογραφία, δε βρέθηκαν ενδείξεις που να υποστηρίζουν το επιχείρημα ότι αυτοί που κάνουν δική τους δουλειά έχουν μεγαλύτερη επιδίωξη στην ανάληψη ρίσκου. Υπάρχει μεγάλη ποικιλία επιχειρηματιών, ευρύ φάσμα προσωπικοτήτων.

Η βιβλιογραφία επιβεβαιώνει ότι υπάρχει ποικιλία στο προφίλ όσον αφορά στην ανάληψη κινδύνου. Υπάρχουν άτομα επιχειρηματίες που δέχονται και μεσαίο κίνδυνο και μεγάλο. Τα χαρακτηριστικά που παίζουν ρόλο είναι αυτά που αναφέρθηκαν παραπάνω, με πρωτάρχουσα την αφοσίωση και την εργατικότητα. Όταν κάποιος δε βάλει την ψυχή του στη δουλειά δε θα πετύχει. Όταν είναι τεμπέλης δεν μπορεί να κάνει τίποτα.

Για το ποιες γνώσεις και δεξιότητες χρειάζονται ιδιαίτερα, θα έλεγα ότι είναι αυτές του πωλητή και των διαπροσωπικών σχέσεων, παρά του παραγωγού προϊόντος. Ικανότητες να ακούει τον πελάτη και να μπαίνει στην ψυχή του. Ικανότητες να προσαρμόζεται, να πηγαίνει να πουλήσει Χ και να βγαίνει πουλώντας Χ ή Ψ. Να πείθει τους γύρω του για το επιχείρημα, ακόμη και την οικογένειά του, τους φίλους του. Να αποσπά κεφάλαια και πόρους, να διαπραγματεύεται. Αυτά καλλιεργούνται κατα πολύ με την εκπαίδευση και την προηγούμενη εμπειρία, αλλά έρχονται και με την εμπειρία μετά το ξεκίνημα.

Το τέταρτο: «παρόλα αυτά το ρίσκο είναι μεγάλο για μένα, πώς να το αναλάβω». Θα έλεγα ότι είναι ίσως ένας από τους πιό διαδεδομένους μύθους ότι ο επιχειρηματίας επιζητεί τον κίνδυνο. Ότι του αρέσει να παίζει, να ρισκάρει. Όλοι οι άνθρωποι που έχουν σώας τας φρένας θέλουν να αποφύγουν τον κίνδυνο. Οι επιχειρήσεις το ίδιο κάνουν π.χ. προσπαθούν να το περάσουν στο δημόσιο, σε άλλους.

Ο επιχειρηματίας είναι ενταγμένος σε ένα πλαίσιο σχέσεων μέσα στο ιδιαίτερο περιβάλλον του και προσπαθεί να περάσει το ρίσκο στους άλλους γύρω του. Λειτουργεί σε ένα δίκτυο πελατών, χρηματοδοτών, εργαζομένων, που μοιράζονται μαζί του τον κίνδυνο. Έχει την ενστικτώδη ικανότητα να μετακυλείει τον κίνδυνο στον πελάτη, κατά κύριο λόγο, ο οποίος θα αγοράσει το προϊόν και θα του δώσει τα χρήματα για να αναπτύξει την επιχείρηση, και κατά δεύτερο λόγο στους άλλους.

Το ρίσκο γίνεται όμως πιο σημαντικό μετά. Αφού στήσεις την επιχείρηση και την αναπτύξεις, τότε έχεις πολλά να χάσεις. Παράδειγμα, ο Ωνάσης φοβόταν πιο πολύ τα αεροπορικά ταξίδια μετά, αφού έχτισε την αυτοκρατορία του, παρά στην αρχή που έκανε ταξίδια.

Και η τελευταία προκατάληψη, «η ελληνική αγορά είναι πολύ μικρή για να στηρίξει κερδοφόρα την ιδέα μου». Η στενή αντίληψη του κόσμου, της αγοράς, όχι πολύ πέρα απο το τοπικό ή στην καλύτερη περίπτωση απο το εθνικό επίπεδο, συχνά είναι ανασταλτικός παράγοντας για την επιτυχία της επιχείρησης. Ιδιαίτερα σήμερα όπου πολύ στενά ορισμένες ιδέες και ειδικεύσεις μπορούν να δώσουν μεγάλα μεγέθη επιχειρήσεων σε διεθνή ή παγκόσμια κλίμακα. Πολύ σχετικές είναι εδώ οι περιπτώσεις των λεγόμενων «αφανών πρωταθλητών» (Simon για Γερμανία, Λιούκας κα. για Ελλάδα...), ή των μικρών επιχειρήσεων που απευθύνονται απο την ίδρυσή τους στις διεθνείς αγορέςκαι συνιστούν το φαινόμενο των «γεννημένων παγκόσμιων» (born globals).

Συχνά προβάλλεται το επιχείρημα ότι οι δυνατότητες της ελληνικής οικονομίας να δεχθεί πολλές επιχειρηματικές δραστηριότητες είναι περιορισμένες. Το μέγεθος της ζήτησης, άν αφαιρέσει κανείς το διαρκώς αυξανόμενο μερίδιο των μεγάλων επιχειρήσεων, δεν αφήνει ικανά περιθώρια για να ανθίσουν πολλές μικρο-επιχειρήσεις. Σε μία χώρα στην περιφέρεια της Ευρώπης, υπάρχουν πραγματικοί, αντικειμενικοί περιορισμοί που θέτουν όρια στη εκδήλωση της επιχειρηματικότητας. Μήπως αυτό που αναφέρθηκε ως κίνδυνος παραπάνω είναι χαρακτηριστικό της ίδιας της οικονομίας και περιορίζει τις επιχειρηματικές δυνατότητες; Διότι εδώ πρόκειται για μια μικρή οικονομία, με τρία εκατομμύρια νοικοκυριά, με τη δεδομένη της διάρθρωση, με κλάδους που δεν είναι ανοιχτοί στην ατομική πρωτοβουλία.

Όμως το επιχείρημα αυτό δε μπορεί σήμερα να σταθεί εύκολα. Η οικονομία και οι ευκαιρίες στην αγορά δεν νομίζω ότι είναι το πρόβλημα. Εξάλλου η επιχειρηματικότητα άνθισε και σε πιο δύσκολες περιόδους της ελληνικής ιστορίας. Υπάρχει η νέα επιχειρηματικότητα, νέοι κλάδοι που αναπτύσσονται, παραδοσιακοί κλάδοι που μετασχηματίζονται, τοπική δημιουργικότητα που οδηγεί σε νέα προϊόντα και υπηρεσίες. Όλα αυτά δημιουργούν νέες ευκαιρίες, μεγενθύνουν τους κλάδους και δημιουργούν νέους.

Δεύτερον υπάρχει το αχανές πεδίο της διεθνούς επιχειρηματικότητας. Οι ευκαιρίες στην Ευρώπη, στα Βαλκάνια, σε άλλες χώρες. Τα μοναδικά στοιχεία του ανθρώπινου δυναμικού, των κοινωνικών και πολιτιστικών παραδόσεων και των φυσικών πόρων της χώρας μπορούν να μετατραπούν σε διαφοροποιημένα προίόντα με διεθνή εμβέλεια. Το «προϊόν Ελλάς» δεν έχει δείξει ακόμα το δυναμισμό του λόγω του ότι δεν έχει ακόμα μεταφρασθεί σε επώνυμα προϊόντα ή υπηρεσίες που θα διεκδικήσουν παροσία σε διαπεριφερειακές ή διεθνείς αγορές. Το διαδίκτυο βοηθά στην κατεύθυνση αυτή. Ανοίγει πόρτα για μάρκετιγκ παγκόσμιας εμβέλειας. Υπάρχουν παραδείγματα εταιρειών που κινούνται στην κατεύθυνση αυτή.

Τα οφέλη σύστασης εταιρείας μεσούσης της κρίσης

Ίσως να πηγαίνει κόντρα στο ένστικτο σας, ωστόσο η σύσταση εταιρείας σε περίοδο οικονομικής κρίσης έχει τα πλεονεκτήματα του. Ο ιδρυτής του MyBizHomepage, Peter Justen εξηγεί τι ισχύει.

Για πολλούς ανθρώπους η ιδέα σύστασης μίας εταιρείας σε αυτή τη χρονική συγκυρία είναι εξίσου ελκυστική με το να «ρίξει» κανείς όλα τα χρήματα του μέσα στη χρηματιστηριακή αγορά. Ωστόσο, ο Peter Justen, μανιώδης επιχειρηματίας και ιδρυτής του MyBizHomepage, που προσφέρει χρηματοοικονομικά εργαλεία σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις, υποστηρίζει πως η έναρξη λειτουργίας μίας επιχειρήσεις μεσούσης της κρίσης δεν είναι παράλογη κίνηση. Μιλώντας στην δημοσιογράφο και συντάκτρια της στήλης Smart Answers, Karen E. Klein, ο Justen αναφέρθηκε στα πλεονεκτήματα που προσφέρει ο μειωμένος ανταγωνισμός, τα πολύ καλά deals στο real estate (BusinessWeek.com, 22/8/08), τις ευκαιρίες στα έπιπλα γραφείου, και βέβαια την υπερπροσφορά έτοιμου εργατικού δυναμικού. Ακολουθούν αποσπάσματα από τη συζήτηση της Klein με τον Justen.

Η κοινή λογική συμβουλεύει τους επιχειρηματίες –και όλους μας γενικότερα- να κάνουμε κράττει και να περιμένουμε να κοπάσει η χρηματοπιστωτική καταιγίδα. Γιατί υποστηρίζετε πως αυτή είναι κακή συμβουλή;

Είναι καθαρά θέμα από ποια οπτική γωνία εξετάζει κανείς το θέμα. Πριν από χρόνια, πήγα στο τότε αφεντικό μου –που ήταν και το πρώτο που είχα- και παραπονέθηκα πως δεν μπορούσα να πουλήσω τίποτα διότι η αγορά ήταν χάλια. Τότε μου απάντησε: «οι επιτυχημένοι επαγγελματίες διακωμωδούν την κρίση, ενώ οι αποτυχημένοι παραπονιούνται για το πόσο κακή είναι η αγορά».
Όμως αυτή δεν είναι πολύ δύσκολη συγκυρία για να αναζητήσει κανείς χρηματοδότηση για σύσταση εταιρείας;

Οι ριψοκίνδυνες νέες επιχειρήσεις δεν βρίσκουν εύκολα χρηματοδότηση, ανεξαρτήτως της κρίσης. Υπάρχουν 27 εκατ. επιχειρήσεις στις ΗΠΑ και η πλειονότητα αυτών δεν εξαρτάται από πίστωση. Συνήθως η πιστωτική γραμμή τους είναι μία Visa, ατομικές αποταμιεύσεις ή οι πόροι συγγενών και φίλων. Πάντως, οι φερέγγυοι επιχειρηματίες μπορούν ακόμα και τώρα να συνάψουν δάνεια, όπως άλλωστε είναι και το πρέπον. Αυτοί που δεν έχουν καλή πίστωση θα πρέπει να είναι περισσότερο δημιουργικοί.

Ποια είναι τα πλεονεκτήματα έναρξης επιχείρησης μεσούσης της κρίσης;

Η αγορά real estate επιβραδύνεται στις περισσότερες περιοχές της χώρας, γεγονός που επιτρέπει στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις να βρουν φθηνά γραφεία, αποθήκες και καταστήματα για να αγοράσουν. Παράλληλα, με τις τρέχουσες συνθήκες είναι ευκολότερο να διαπραγματευτεί κανείς για πάρκιν και επισκευές από τους ιδιοκτήτες, στην περίπτωση ενοικίου.

Επίσης, μπορεί κανείς να βρει ευκαιρίες σε έπιπλα γραφείου και κεφαλαιουχικό εξοπλισμό, μέσω πλειστηριασμών. Εμείς αναπτυσσόμαστε και αγοράσαμε νέους χώρους γραφείου. Για τα έπιπλα που πήραμε για το νέο χώρο καταβάλλαμε ελάχιστα δολάρια σε πλειστηριασμό.

Το ποσοστό ανεργίας συνεχίζει να αυξάνεται. Είναι καλή περίοδος για προσέλκυση εργαζομένων;

Νομίζω πως όλοι στρέφονται στην εύρεση ασφάλειας, γεγονός που ωφελεί τις μικρές επιχειρήσεις. Πλέον οι μεγάλες εταιρείες δεν προσφέρουν την ασφάλεια που έδιναν πριν μερικά χρόνια. Σε δύσκολους καιρούς όπως τώρα, όπου παρατηρούνται μαζικές απολύσεις, οι εργαζόμενοι είναι πρόθυμοι να αποδεχθούν χαμηλότερο μισθό με αντάλλαγμα άλλα οφέλη, όπως μικρή απόσταση κατοικίας-εργασίας, καλύτερη ποιότητα ζωής και περισσότερο ενδιαφέρον αντικείμενο. Κάποτε ήσουν δακτυλοδεικτούμενος αν επέλεγες να εργαστείς για μία μικρή εταιρεία, τάση που άλλαξε με το τεχνολογικό «boom», για να ξαναστιγματιστεί στη συνέχεια μετά την κατάρρευση του κλάδου και πλέον θεωρείται ξανά ελκυστική επιλογή.

Δεν είναι δύσκολο το να ξεκινήσει κάποιος μία νέα εταιρεία, τη στιγμή που δεν το κάνει κανείς άλλος;

Όντως, όταν η οικονομία βρίσκεται σε κρίση, λιγοστεύουν αυτοί που θα ξεκινήσουν νέες επιχειρήσεις. Ωστόσο, αυτό σημαίνει πως μπορεί να κάνει κανείς ανταγωνιστική περιφερειακή ανάλυση και να διαπιστώσει πως έχει περισσότερα οφέλη τώρα. Σημαντικά εγκαίνια, κόψιμο κορδέλας και διαφημίσεις μίας νέας, μικρής εταιρείας θα προσελκύσουν πολύ μεγαλύτερο ενδιαφέρον σε επίπεδο τοπικής κοινότητας.

Τι συμβαίνει με το marketing?

Θα παρατηρηθεί εξασθένιση στη διαφημιστική αγορά, γεγονός που και πάλι ωφελεί το νέο επιχειρηματία. Παράλληλα, υπάρχει λιγότερος ανταγωνισμός, και έτσι υπάρχει καλύτερη ορατότητα. Και μεσούσης καθοδικής οικονομίας, πρακτορεία, συγγραφείς και σχεδιαστές αναζητούν δουλειά και με μειωμένες τιμές.

Κάτι ακόμα που προτείνουμε είναι συνεργασία στο marketing, δηλαδή όταν προωθείτε τα προϊόντα σας μέσα από τη βάση δεδομένων κάποιου άλλου. Παραδείγματος χάριν, μία πιτσαρία μοιράζει κουπόνια σε μαθητές Λυκείου, όπου αναφέρει πως κάθε κουπόνι συμβάλλει στην ενίσχυση της σχολικής μπάντας. Έτσι, την πιτσαρία θα επισκεφθούν χιλιάδες μαθητές, οι φίλοι και οι γονείς τους.

Αρθρογράφος: Karen E. Klein